✅ Resolución:

• a) P — Tiene inicio/fin definidos y crea un resultado único (sede física).
• b) TO — Es permanente y repetitivo (mismo proceso cada día).
• c) P — Crea un producto nuevo y único; tiene duración limitada.
• d) TO — Mismo resultado repetido semana a semana; es producción continua.
• e) P — Tiene alcance definido, presupuesto y fecha de entrega específica.
• f) TO — Operación continua sin fecha de cierre; genera el mismo tipo de resultado.

Clave: Si el resultado se repite y la actividad no tiene fecha de fin, es trabajo operativo. Si crea algo único y tiene inicio/fin, es un proyecto.

✅ Resolución:

Razones de fracaso identificadas:

• 🔴 Perfil inadecuado del gerente — El gerente debe tener conocimientos del sector y del tipo de proyecto.
• 🔴 Sin acta de constitución — Sin acta, el proyecto no tiene autorización formal ni objetivos definidos.
• 🔴 Scope creep — Añadir funcionalidades no planificadas sin control de cambios = desborde del alcance.
• 🔴 Comunicación deficiente — No involucrar a los usuarios finales lleva a entregar algo que nadie usa.
• 🔴 Gestión de riesgos nula — Los riesgos reactivos son costosos; deben identificarse proactivamente.

¿Qué debió hacerse?

• Designar un gerente con experiencia en TI y gestión de proyectos.
• Firmar el Acta de Constitución antes de empezar cualquier actividad.
• Implementar un proceso formal de control de cambios al alcance.
• Realizar talleres de requisitos con los usuarios finales desde el inicio.
• Elaborar una matriz de riesgos y revisarla semanalmente.

✅ Resolución:

• a), b), c) → PROYECTOS — Cada uno tiene alcance, tiempo y costo definidos con un resultado único.
• d) → PROGRAMA — Los 3 proyectos TI son interdependientes y se gestionan coordinadamente para lograr la modernización tecnológica de Ripley.
• e) → PORTAFOLIO — Es la colección estratégica de todos los programas y proyectos alineados con el objetivo estratégico de transformación digital.

✅ Resolución:

En una organización funcional, el gerente de proyectos tiene poco o ningún poder formal sobre los recursos. Impactos esperados:

• 🔴 Los analistas priorizan el trabajo operativo de su área sobre el proyecto.
• 🔴 El gerente no puede asignar directamente tareas sin pasar por el jefe funcional.
• 🔴 Dificultad para resolver conflictos de recursos entre proyectos y operaciones.

Estrategias para el gerente:

• ✅ Gestionar a través del patrocinador para conseguir compromisos de los jefes funcionales.
• ✅ Formalizar acuerdos de disponibilidad de recursos antes de iniciar el proyecto.
• ✅ Documentar los impactos en el cronograma cuando los recursos no estén disponibles.

✅ Objetivos SMART propuestos:

• Objetivo 1 (Alcance): Implementar un chatbot con IA capaz de atender el 80% de las consultas frecuentes sin intervención humana, en un plazo de 6 meses.
• Objetivo 2 (Calidad): Lograr una calificación de satisfacción del cliente (CSAT) de 4.2/5.0 en el nuevo canal digital durante los primeros 3 meses de operación.
• Objetivo 3 (Costo): Ejecutar el proyecto dentro del presupuesto aprobado de $500,000 USD, con una variación máxima permitida del ±5%.

Por qué son SMART: Specific (qué exactamente), Measurable (métrica clara), Achievable (factible), Relevant (vinculado al negocio), Time-bound (plazo definido).

✅ Registro de Interesados propuesto:

✅ Resolución:

Problemas que generará:

• 🔴 Desborde del presupuesto (funcionalidades adicionales tienen costo).
• 🔴 Retraso en la entrega original (6 meses → probablemente 10-12 meses).
• 🔴 Sobrecarga del equipo, posible pérdida de calidad.
• 🔴 Conflictos cuando el patrocinador original pida rendir cuentas del presupuesto.

¿Qué debió hacer el director?

• ✅ Documentar la solicitud formal de cambio (Change Request).
• ✅ Analizar el impacto en alcance, tiempo, costo y riesgos.
• ✅ Presentar el análisis al Comité de Cambios para aprobación formal.
• ✅ Si se aprueba: actualizar el Acta, el cronograma y el presupuesto.
• ✅ Si no se aprueba: comunicar formalmente al CEO por qué no es posible en el alcance actual.

Lección: Decir NO o "necesito evaluarlo primero" al CEO no es falta de respeto; es buena gestión de proyectos.

✅ EDT propuesta:

✅ Resolución:

• a) Obligatoria — El concreto DEBE secarse primero; no hay manera de cambiar este orden físicamente.
• b) Discrecional — La secuencia puede variar según la metodología del equipo o criterio del gerente.
• c) Externa — Depende de un factor externo: el proveedor. El equipo no puede controlarlo.
• d) Obligatoria — La naturaleza física de la construcción exige este orden sin posibilidad de cambio.
• e) Discrecional — La superposición es una decisión del equipo para ganar tiempo (técnica de Fast Tracking).

✅ Cronograma de hitos propuesto:

✅ Análisis de rutas:

Ruta 1: A → B → D → F → G → H = 5+8+12+5+6+2 = 38 días

Ruta 2: A → C → E → F → G → H = 5+6+10+5+6+2 = 34 días

🛤️ Ruta Crítica = A → B → D → F → G → H = 38 días

La duración mínima del proyecto es 38 días laborables. La Ruta 2 tiene una holgura de 4 días (38-34=4), lo que significa que la actividad E puede retrasarse hasta 4 días sin impactar la fecha de entrega final.