🏠 00 · Bienvenida
Planificación de los
Interesados del Proyecto
Aprende a identificar, clasificar y gestionar a todos los actores que impactan o son impactados por tu proyecto, siguiendo las mejores prácticas del PMBOK®.
📘 PMBOK® 6ª y 7ª Ed.
🎓 ISIL
⏱️ ~60 min
🎮 4 Simuladores
🧠 2 Quizzes
5
Temas de contenido
4
Simuladores interactivos
20
Preguntas de quiz
8
Tipos de interesados
Mapa de Temas
Haz clic en cualquier tema para ir directamente
01
🔍 Identificación de Interesados
02
👥 Interesados Internos
03
🌐 Interesados Externos
04
📋 Registro de Interesados
05
📊 Mapa de Poder/Interés
S1
🎮 Simuladores (×4)
Objetivos de Aprendizaje
Al finalizar esta sesión serás capaz de:
Identificar
Reconocer a todos los interesados de un proyecto usando técnicas como bola de nieve, diagrama de contexto y stakeholder onion.
ComprensiónRegistrar
Construir y mantener un Registro de Interesados con los tres grupos de información: identificación, evaluación y clasificación.
AplicaciónClasificar
Ubicar a cada interesado en el Mapa de Poder/Interés y aplicar la estrategia de gestión correspondiente a cada cuadrante.
Análisis
📘 Base conceptual
Este tema se sustenta en el PMBOK® 6ª Edición (Área de Conocimiento: Gestión de los Interesados) y el PMBOK® 7ª Edición (Dominio de Desempeño: Interesados). Las referencias al final del módulo incluyen fuentes primarias de PMI.
🔍 01 · Identificación
Identificación de
Interesados
Proceso mediante el cual el equipo reconoce a todos los actores que pueden impactar o verse impactados por el proyecto.
PMBOK 4.1
Stakeholders
Técnicas de mapeo
Definición
¿Qué es un interesado y por qué importa identificarlo?
Definición PMBOK®
Un interesado (stakeholder) es cualquier individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse afectado por una decisión, actividad o resultado del proyecto.
¿Quiénes son?
Personas, grupos y organizaciones — tanto internas como externas — cuya influencia puede ser evidente o no. El proceso debe ser exhaustivo y continuo.
¿Cuándo identificar?
Lo antes posible en el inicio del proyecto y de forma iterativa durante todo su ciclo de vida. Los interesados pueden cambiar entre fases.
Riesgo de omisión
No identificar a un interesado clave puede derivar en conflictos tardíos, cambios de alcance no planificados o incluso la cancelación del proyecto.
Mejores Prácticas
Enfoques recomendados por el PMBOK®
🗺️ Mapeo Exhaustivo ▼
Comenzar con un mapeo amplio y luego depurar la lista para centrarse en los más relevantes. Incluye talleres colaborativos con el equipo y partes clave. El objetivo es capturar el universo completo antes de priorizar.
Ej. 1
Modernización tributaria — SUNAT Lima
42
Interesados identificados en taller (2 días)
18
Prioritarios para gestión activa
57%
Reducción lista tras depuración
| Área participante en taller | Interesados aportados | Prioridad |
|---|---|---|
| Fiscalización | Auditores, contribuyentes grandes | Alta |
| Tecnología | Proveedores de software, integradores | Alta |
| Atención al Contribuyente | MEF, gremios empresariales | Media |
| Comunicaciones | Medios de comunicación | Baja |
💡 Resultado: De 42 identificados, 18 pasaron al Registro. Sin el taller solo se habrían detectado ~9 (los más obvios).
Ej. 2
Implementación ERP — Universidad privada Lima
❌ Sin taller de mapeo
✗
Rectorado + IT + Finanzas
Solo los interesados obvios del organigrama
Detectados: 4⚠
Sindicato de docentes ignorado
Resultó ser opositor clave al ERP
⚠
Proveedor de biblioteca omitido
Integración crítica descubierta tarde
!
Impacto estimado
Dos conflictos no gestionados
+ 3 meses retraso✅ Con taller exhaustivo
1
Workshop: decanos + admin + estudiantes
Participaron 24 personas de 6 áreas
2
Sindicato detectado como opositor
Estrategia de gestión diseñada a tiempo
3
Proveedor de biblioteca identificado
Integración planificada desde el inicio
✓
Resultado
Cero conflictos no anticipados
0 retrasos
⭐ Involucrar a Expertos ▼
Utilizar la experiencia de SME (Subject Matter Experts) para identificar interesados no evidentes desde el inicio. Un experto en el sector puede conocer actores regulatorios o comunitarios que el equipo core desconoce.
Ej. 1
Planta de tratamiento de agua — Arequipa
❌ Sin experto
✗
Constructora
Solo como ejecutor de obra
✗
Municipalidad
Permisos municipales básicos
✗
ANA (parcial)
Solo la sede central
✅ Con SME ambiental (15 años exp.)
➕
ANA (completo)
Todas las dependencias regionales detectadas
➕
2 Comunidades campesinas
Derechos de agua ancestrales
➕
Organismo de cuenca
Actor regulatorio desconocido para el equipo
➕
OEFA
Fiscalizador ambiental obligatorio
1ª reunión — 45 min⏱️ Velocidad: El experto identificó 4 actores críticos en 45 minutos que el equipo habría tardado semanas en descubrir (si los descubría).
Ej. 2
Billetera digital fintech — Lima
Ex-funcionaria de la SBS actuó como asesora. En 1 sesión de 2 horas identificó 3 interesados regulatorios que el equipo técnico ignoraba:
SBS
Regulador financiero · licencia de operación
INDECOPI
Protección al consumidor · reclamaciones
UIF
Prevención lavado de activos · reportes
Asoc. de Bancos
Gremio · estándares técnicos
Sin la asesora25%
Con la asesora100%
Completitud en identificación de interesados regulatorios
✅ Ahorro: Se evitaron 6 semanas de reprocesos legales y posibles sanciones por operar sin cumplir requisitos de la UIF.
❄️ Técnica de "Bola de Nieve" ▼
Preguntar a cada interesado identificado sobre otros posibles interesados. Esto aprovecha la red de cada actor para descubrir conexiones y relaciones adicionales de forma orgánica.
Ej. 1
Proyecto minero de exploración — Cajamarca
👤
Alcalde Provincial Punto de partida
Entrevista inicial. Menciona al Frente de Defensa Ambiental como actor influyente en la zona.
🌿
Frente de Defensa Ambiental Descubierto
Su presidente menciona a una ONG limeña que los asesora legalmente y que sigue el proyecto.
🏛️
ONG Ambiental Lima Descubierta
Señala a un periodista de investigación que cubre conflictos mineros en la región.
📰
Periodista de investigación Alto riesgo reputacional
Interesado con capacidad de movilizar opinión pública. Solo identificado gracias a 3 entrevistas previas en cadena.
📊 Resultado: 4 entrevistas → 7 interesados descubiertos. Sin la técnica, el equipo habría ignorado actores con capacidad de movilizar protestas.
Ej. 2
Construcción de centro comercial — Trujillo
Gte. Desarrollo
Inmobiliario
→
Inmobiliario
Menciona a la Municipalidad Provincial y al Club Libertad (terreno adyacente)
Municipalidad
Provincial
→
Provincial
Confirma que Club Libertad puede bloquear permisos municipales
Club Libertad
→
Señala a SUNAT por temas de plusvalía del terreno adyacente
SUNAT
(Plusvalía)
→
(Plusvalía)
⚠️ Interesado crítico no detectado en ningún análisis documental previo
🎯 Clave: El Club Libertad resultó ser el interesado más crítico del proyecto. Una sola cadena de 3 entrevistas lo descubrió cuando ningún análisis de documentos lo habría identificado.
🌍 Considerar el Entorno del Proyecto ▼
Evaluar el entorno regulatorio, político y social para identificar entidades externas que puedan ser interesados clave. En Perú, proyectos de infraestructura deben considerar la consulta previa a comunidades indígenas según la Ley 29785.
Ej. 1
Proyecto de carretera — Amazonas
| Dimensión del entorno | Hallazgo | Interesado identificado | Acción |
|---|---|---|---|
| 🏛️ Regulatorio | Cruce por reserva natural | SERNANP | Permiso crítico |
| ⚖️ Legal | Consulta Previa (Ley 29785) | 3 comunidades nativas Awajún | Proceso obligatorio |
| 🗳️ Político | Elecciones regionales en 6 meses | Candidatos regionales | Monitorear postura |
| 🌿 Ambiental | Cuenca hídrica en área de influencia | ANA + OEFA | EIA reforzado |
✅ Resultado: El análisis de entorno previno el inicio de obras sin consulta previa. Evitó multas del OEFA y una posible paralización judicial.
Ej. 2
Plataforma de datos educativos — Ministerio de Educación
1
Regulatorio — Ley 29733
Datos de menores requieren protocolos especiales de privacidad. Interesado: MINJUS / Autoridad de Protección de Datos
Detectado en análisis previo2
Social — Asociaciones de padres
Preocupadas por privacidad de datos de sus hijos en plataforma digital
Convocados a taller3
Tecnológico — Proveedor de nube extranjero
Restricción legal: datos del Estado no pueden almacenarse fuera del Perú
Arquitectura rediseñada4
Impacto
El análisis de entorno rediseñó la arquitectura técnica antes de comprometer el presupuesto
Ahorro estimado: S/ 280kTécnicas y Herramientas
Instrumentos para identificar y mapear a los interesados
🗂️ Diagrama de Contexto ▼
Diagrama que coloca el sistema en el centro y muestra todos los actores externos que interactúan con él mediante flujos. Cada flecha es un posible interesado a gestionar.
Ej. 1
Sistema de facturación electrónica — Retail Lima
🏛️ SUNAT
→ validación comprobantes
→ validación comprobantes
🏦 BCP
→ procesamiento pagos
→ procesamiento pagos
📦 Proveedores
← órdenes de compra
← órdenes de compra
💻
Sistema
Facturación
Electrónica
Facturación
Electrónica
👥 Clientes
← boletas / facturas
← boletas / facturas
📊 Área Contable
← reportes
← reportes
🛒 E-commerce
↔ pedidos
↔ pedidos
💡 Regla: Cada flecha del diagrama = 1 interesado a gestionar. Sin el diagrama, la Marina de Guerra (veto sobre ampliación portuaria) habría sido omitida.
Ej. 2
Modernización portuaria — Callao
| Actor externo | Flujo con el proyecto | ¿Detectado sin diagrama? |
|---|---|---|
| 🚢 Naviera | Manifiestos de carga | ✅ Sí |
| 🛃 Aduanas | Declaraciones e inspecciones | ✅ Sí |
| 🚦 MTC | Permisos de ampliación | ✅ Sí |
| ⚓ Marina de Guerra | Seguridad marítima / poder de veto | ❌ NO — solo al diagramar |
| 🏛️ Municipalidad Callao | Licencias de construcción | ✅ Sí |
🎯 Hallazgo crítico: La Marina tenía poder de veto sobre el área de ampliación. Detectarla tarde habría paralizado la obra. El diagrama lo reveló antes de iniciar.
🧅 Análisis Stakeholder Onion ▼
Herramienta visual que organiza interesados en capas concéntricas por proximidad al núcleo del proyecto. Ayuda a entender la "distancia relacional" y el nivel de influencia de cada actor.
Ej. 1
App de telemedicina — Startup Lima
Equipo
técnico
técnico
C0
Núcleo — Equipo técnico + PM
Ejecutores directos del proyecto
C1
Capa 1 — Médicos + Pacientes
Usuarios directos de la app
C2
Capa 2 — EPS + MINSA
Entidades reguladoras y financiadoras
C3
Capa 3 — Colegio Médico + INDECOPI
Gremios y entidades de control
Prioridad subestimada⚠️ Hallazgo: El Colegio Médico (Capa 3) podía emitir pronunciamientos sobre la validez legal de las teleconsultas — más impacto inmediato que el MINSA (Capa 2).
Ej. 2
Parque industrial — Arequipa
| Capa | Actores | Capacidad de bloqueo | Estrategia |
|---|---|---|---|
| 🔵 Núcleo | Promotor + Constructora | Ejecutores | Control directo |
| 🟡 Capa 1 | Empresas ancla (plantas) | Alta — son el cliente | Gestionar atentamente |
| 🟠 Capa 2 | Gobierno Regional, MTC, MINEM | Alta — permisos | Mantener satisfecho |
| 🔴 Capa 3 | Comunidades, sindicatos, proveedores locales | ⚠️ Mayor que Capa 2 | Gestionar activamente |
| ⚪ Capa 4 | ONGs, medios regionales | Media — opinión pública | Mantener informado |
🎯 Insight clave: Las comunidades de Capa 3 tenían mayor capacidad de bloqueo inmediato (protestas, corte de vías) que los reguladores de Capa 2. La cebolla reorientó toda la estrategia de gestión.
👥 Grupos Focales y Workshops ▼
Espacios de trabajo colaborativo donde participantes de distintos grupos discuten y analizan quiénes son los interesados del proyecto, combinando perspectivas diversas en una sola sesión estructurada.
Ej. 1
Rediseño proceso atención cliente — Banco peruano
4h
Duración del workshop
6
Áreas representadas
23
Interesados mapeados
+4
Actores sorpresa identificados
| Participante del workshop | Interesado aportado (sorpresa) |
|---|---|
| 👤 Clientes piloto | 🏛️ Notarios (trámites vinculados) + 🪪 RENIEC (validación identidad) |
| ⚖️ Área Legal | 🔍 SBS (supervisión digital de banca) |
| 💻 Área IT | ☁️ Proveedor de infraestructura cloud (dependencia técnica) |
💡 Resultado: Los clientes piloto y el área Legal aportaron el 40% de los interesados más críticos. Sin su presencia, habría tomado semanas detectarlos.
Ej. 2
Proyecto Smart City — Municipalidad de Miraflores
Sesión 1
Vecinos
→
Vecinos
Sesión 2
Empresarios
→
Empresarios
Sesión 3
ONG + Func.
→
ONG + Func.
Registro
completo
completo
| Grupo focal | Interesados descubiertos | Motivo de inclusión |
|---|---|---|
| 🚴 Asociación de ciclistas | Ciclistas urbanos | Sensores en ciclovías afectan sus rutas |
| 👴 Adultos mayores | Usuarios vulnerables | Semáforos inteligentes deben ser accesibles |
| 🛒 Comerciantes | Negocios del distrito | Cambios en flujo peatonal y vehicular |
| 👮 PNP | Policía Nacional | Integración con cámaras de vigilancia |
🎯 Insight: 100% de los interesados descubiertos en los grupos focales eran actores que un equipo técnico puro habría ignorado completamente.
Casos Prácticos
Contexto peruano — aplica los conceptos en situaciones reales
🏗️ Caso 1: Proyecto minero en Apurímac
Identificación
📍 Contexto
MinasSur S.A. inicia un proyecto de exploración minera en la región Apurímac. El Director de Proyecto debe identificar a todos los interesados antes de comenzar las operaciones. El área incluye comunidades campesinas, una carretera concesionada y una reserva natural en los límites del polígono de exploración.
- ¿Qué categorías de interesados deberías identificar antes de iniciar operaciones?
- ¿Qué riesgo representa no incluir a las comunidades campesinas en el registro?
- ¿Cómo aplicarías la técnica de "bola de nieve" en este contexto?
✅ Resolución
- Categorías: Internos (equipo técnico, geólogos, seguridad), Externos (comunidades campesinas, MINEM, ANA, Servicio Nacional de Áreas Naturales, concesionaria vial, ONG ambientales, gobierno regional).
- Riesgo: Incumplimiento de la Ley de Consulta Previa (Ley 29785), protestas sociales, paralización de operaciones, daño reputacional y sanciones del Estado.
- Bola de nieve: Entrevistar al presidente de la comunidad → él menciona al sindicato de agricultores → el sindicato menciona a una ONG ambiental que los apoya → la ONG conoce al fiscalizador del OEFA. Cada actor revela nuevas conexiones.
💻 Caso 2: Implementación ERP en empresa limeña
Análisis
📍 Contexto
RetailPeru S.A.C. (empresa de retail con 5 tiendas en Lima) contrata a una consultora para implementar un ERP SAP. El proyecto tiene 8 meses de duración y afectará a los módulos de finanzas, logística y RR.HH. La empresa tiene 320 empleados y 3 accionistas principales.
- Aplica el Diagrama de Contexto: ¿qué sistemas y actores interactúan con el proyecto?
- Identifica al menos 6 interesados y clasifícalos como internos o externos.
- ¿Quiénes serían los usuarios finales del ERP? ¿Por qué es crítico involucrarlos?
✅ Resolución
- Diagrama de contexto: ERP en el centro. Flujos entrantes: órdenes de compra, nómina, inventario. Flujos salientes: reportes financieros, KPIs, estados de cuenta. Actores: jefes de área, SUNAT (integración tributaria), banco (pagos), proveedor SAP, equipo IT.
- 6 interesados: Gerente General (interno, sponsor), Gerente Financiero (interno, usuario clave), Jefe de Logística (interno), Proveedor SAP (externo, socio), SUNAT (externo, regulador), Accionistas (externo/interno, según estructura).
- Usuarios finales: Los 320 empleados que operarán el sistema. Son críticos porque la resistencia al cambio es el principal factor de fracaso en implementaciones ERP. Su capacitación y feedback durante pruebas garantiza la adopción.
🏫 Caso 3: Construcción de colegio público en Callao
Aplicación
📍 Contexto
El Ministerio de Educación lanza un proyecto de construcción de un colegio en el AA.HH. Sarita Colonia, Callao. El terreno tiene un litigio parcial, la UGEL Callao supervisa el proyecto y la Municipalidad debe aprobar la licencia de construcción.
- ¿Qué interesados podrían tener influencia "menos obvia" pero significativa?
- ¿Cómo aplicas el enfoque de "considerar el entorno del proyecto" en este caso?
- Diseña brevemente un plan para aplicar la técnica Stakeholder Onion en este proyecto.
✅ Resolución
- Influencias no obvias: Propietario en litigio del terreno (puede paralizar obras por medida cautelar), pandilla local (seguridad del entorno), medios locales (opinión pública), ex-alcalde con influencia en el barrio.
- Entorno: Político (gobierno regional y municipal con intereses electorales), social (AA.HH. con historia de invasiones), legal (litigio de terreno requiere abogado del Estado), ambiental (verificación de suelos y drenaje en zona costera).
- Stakeholder Onion: Núcleo = Ministerio de Educación (propietario del proyecto). Capa 1 = UGEL, constructora, arquitectos. Capa 2 = Municipalidad, comunidad del AA.HH., padres de familia. Capa 3 = MINEDU central, medios de comunicación, ONG educativas. Capa 4 = Público general, futuros estudiantes.
Preguntas Frecuentes
Dudas comunes sobre identificación de interesados
¿Se puede completar la identificación de interesados una sola vez?
No. El PMBOK® indica que la identificación es un proceso iterativo. Los interesados pueden cambiar de postura, aparecer nuevos actores o desaparecer durante el ciclo de vida. Se recomienda revisar el registro al inicio de cada fase y ante cambios relevantes.
¿Todos los interesados deben ser gestionados con el mismo nivel de atención?
No. El Mapa de Poder/Interés (que verás en el Tema 05) permite priorizar. Los interesados con alto poder y alto interés requieren gestión activa; otros solo necesitan monitoreo periódico.
¿La comunidad local siempre es un interesado?
Depende del tipo de proyecto. En proyectos de infraestructura, minería, energía o urbanismo, la comunidad es un interesado crítico. En proyectos internos de software o procesos administrativos, su impacto puede ser indirecto o nulo.
¿Qué diferencia hay entre un interesado y un usuario?
Un usuario es un tipo específico de interesado: aquel que interactúa directamente con el producto o servicio entregado. Todo usuario es interesado, pero no todo interesado es usuario (ej: el sponsor o la entidad reguladora no "usan" el producto).
¿Puede un mismo actor tener múltiples roles como interesado?
Sí. Por ejemplo, el CEO de una empresa puede ser simultáneamente sponsor, cliente y usuario del sistema que se implementa. En ese caso, se documenta con todos sus roles en el Registro de Interesados y se gestiona la suma de sus expectativas.
👥 02 · Internos
Patrocinador, Cliente,
Usuarios, Equipo y Colaboradores
Los interesados internos son los actores más directamente ligados al equipo y la organización ejecutora del proyecto.
SponsorCliente
Equipo de ProyectoUsuarios
Interesados Internos Clave
Roles y responsabilidades dentro del ecosistema del proyecto
Patrocinador (Sponsor)
Asegura recursos, apoya el proyecto estratégicamente y actúa como puente entre el equipo y la alta dirección. Toma decisiones críticas y resuelve conflictos escalados.
Alto poderCliente
Receptor final del producto o servicio y quien define los requerimientos. Puede ser un área interna o una empresa externa. En muchos casos también es usuario.
Define el alcanceUsuarios
Personas o grupos que interactuarán directamente con el entregable. Pueden ser internos (empleados) o externos (clientes del cliente). Su feedback es clave en pruebas.
Alto interésEquipo de Proyecto
Individuos con habilidades específicas para ejecutar las actividades. Su composición varía por fases. La gestión adecuada del equipo es clave para el éxito.
EjecutoresColaboradores
Aportan en áreas específicas sin asignación formal completa. Su contribución es ad hoc o temporal. No son miembros fijos del equipo pero impactan en entregables.
Contribución puntualMejores Prácticas de Gestión
🎯
Gestión de Expectativas
Documenta y alinea expectativas desde el inicio
→
🤝
Cocreación
Involucra al sponsor, cliente y usuarios en fases clave
→
🔄
Feedback Continuo
Mecanismos de retroalimentación permanentes
→
✅
Validación
Confirma aceptación formal al final de cada fase
Herramientas de Gestión
Instrumentos para gestionar a los interesados internos clave
📬 Matrices de Comunicación ▼
Tabla que define para cada interesado qué información recibe, con qué frecuencia, por qué canal y quién es responsable de enviarla. Evita vacíos de información y comunicaciones duplicadas.
Ej. 1
Migración a la nube — Empresa minera Lima
| Interesado | ¿Qué recibe? | Frecuencia | Canal | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| 💼 Sponsor (GG) | Informe ejecutivo 1 pág. | Mensual + trimestral presencial | Email + Reunión | PM |
| ⚙️ Equipo técnico | Estado de tareas + bloqueos | Daily standup | Teams / Jira | PM |
| 🏢 Gcia. Operaciones | Demo de avances + métricas | Quincenal | Demo online | PM + Tech Lead |
| 👷 Operadores campo | Boletín de cambios + caps. | Mensual | WhatsApp + presencial | Change Manager |
📊 Antes vs después: Sin la matriz, el sponsor recibía información contradictoria del PM y del jefe de obra. La matriz definió canal único: solo el PM reporta al sponsor.
Ej. 2
Construcción de almacén logístico — Callao
1
Problema detectado
Sponsor recibía mensajes contradictorios del PM y del Jefe de Obra sobre el avance
2
Solución: canal único por interesado
Sponsor ← solo el PM | Municipalidad ← solo el área Legal | Sindicato ← solo RRHH
3
Resultado medido
3 conflictos de información resueltos en la primera semana de implementar la matriz
3 conflictos eliminados4
Regla de oro
Cada interesado tiene UN vocero designado. Cero comunicaciones paralelas no coordinadas.
Aplicado desde semana 2📊 Stakeholder Engagement Matrix ▼
Matriz que compara el nivel de compromiso actual de cada interesado versus el deseado (Desconocedor → Reticente → Neutral → Partidario → Líder). Permite identificar brechas y definir acciones de involucramiento.
Ej. 1
Sistema de nómina — Empresa retail Lima
| Interesado | Estado actual | Estado deseado | Brecha | Acción |
|---|---|---|---|---|
| Gerente RRHH | Partidario | Líder | ⬆️ +1 | Más información → vocería |
| Jefes de tienda | Reticente | Neutral | ⬆️ +1 | Sesión de beneficios concretos |
| Área de IT | Neutral | Partidario | ⬆️ +1 | Demo técnica + reconocimiento |
| Alta dirección | Líder | Líder | ✅ OK | Mantener comunicación actual |
Desconocedor
→
Reticente
→
Neutral
→
Partidario
→
Líder
Ej. 2
Digitalización municipal — San Isidro
1
Hallazgo en la matriz
Gerente de Sistemas = Reticente (actual) vs. Líder (deseado). Brecha de 3 niveles.
Brecha crítica2
Investigación de causa raíz
Temía que el proyecto pusiera en evidencia ineficiencias de su área frente a la dirección
3
Acción diferenciada
Se le propuso ser Co-líder Técnico del proyecto, con visibilidad positiva ante la alta dirección
4
Resultado en 3 semanas
Pasó de Reticente → Líder. Se convirtió en el mayor defensor interno del proyecto
Conversión exitosa🎯 Clave: Sin la Engagement Matrix, este cambio de postura habría tomado meses en detectarse. La matriz lo hizo visible en la primera revisión.
🏢 Organizational Breakdown Structure (OBS) ▼
Diagrama jerárquico que muestra cómo el equipo del proyecto se organiza y se relaciona con la estructura organizacional general. Hace visibles las líneas de reporte, responsabilidades y dependencias entre áreas.
Ej. 1
Implementación ERP — Empresa manufacturera Ate, Lima
Estructura del Proyecto (OBS simplificado)
Sponsor
Gerente de Proyectos Corp.
Gerente de Proyectos Corp.
PM del Proyecto
Analista
Finanzas
40% tiempo
Finanzas
40% tiempo
Esp.
Logística
40% tiempo
Logística
40% tiempo
Analista
IT
40% tiempo
IT
40% tiempo
✅ Beneficio: La OBS hizo visible que los 3 miembros reportan jerárquicamente a sus gerentes funcionales. El PM negoció formalmente su disponibilidad (40% por 6 meses), evitando conflictos de prioridad.
Ej. 2
Expansión internacional — Empresa agroexportadora La Libertad
1
Problema identificado
El PM dependía de 4 gerencias (Comercial, Producción, Legal, Finanzas) sin autoridad directa sobre ninguna
Sin poder formal2
La OBS lo hizo visible
El diagrama mostró claramente la falta de líneas de autoridad hacia el equipo del proyecto
Presentado al Sponsor3
Solución estructural
El Sponsor formalizó un Comité de Proyecto con representantes de las 4 gerencias
Creado en semana 24
Resultado
El PM obtuvo el respaldo institucional para coordinar recursos entre áreas sin conflictos
0 conflictos de autoridad🎯 Clave: La OBS no solo organiza — revela problemas de gobernanza antes de que se conviertan en conflictos durante la ejecución.
Casos Prácticos
🏦 Caso 1: Proyecto de digitalización — BancoCrece Perú
Identificación de roles
📍 Contexto
BancoCrece Perú lanza un proyecto para digitalizar la apertura de cuentas (hoy presencial) mediante una app móvil. La Gerente de Canales Digitales es la patrocinadora. El equipo lo forma un PM, 3 desarrolladores, 1 UX y 1 analista de datos. El área de Cumplimiento y la SBS deben validar el proceso.
- Clasifica a cada actor mencionado en su rol de interesado (sponsor, cliente, usuario, equipo, colaborador).
- ¿Qué expectativas tiene probablemente la Gerente de Canales Digitales (sponsor)?
- ¿Cómo diferencias al "cliente" del "usuario" en este proyecto?
✅ Resolución
- Sponsor: Gerente de Canales Digitales. Cliente: Gerencia General / Área de Negocio que recibirá el entregable. Equipo: PM, desarrolladores, UX, analista. Colaboradores: Área de Cumplimiento. Usuario: clientes finales del banco que abrirán cuentas por la app. Entidad reguladora: SBS (interesado externo).
- Expectativas del sponsor: reducir costos operativos de apertura de cuentas, aumentar captación digital, cumplir con regulaciones SBS, entregar en tiempo y dentro del presupuesto.
- Cliente = área interna de Negocio que "compró" el proyecto internamente. Usuario = personas naturales que descargarán la app y abrirán su cuenta. El cliente define qué construir; el usuario define cómo debe funcionar.
🏪 Caso 2: Rediseño de tiendas — RetailModa S.A.C.
Análisis de conflictos
📍 Contexto
RetailModa S.A.C. rediseña sus 12 tiendas de Lima. El sponsor (CFO) quiere minimizar costos. El cliente interno (Gerente Comercial) quiere la experiencia premium. Los usuarios (vendedores) se quejan de que el nuevo layout reduce su espacio de trabajo. El equipo de proyecto tiene 4 meses para entregar.
- ¿Cómo gestionarías el conflicto de expectativas entre el CFO y el Gerente Comercial?
- ¿Por qué es importante incluir a los vendedores (usuarios) en el diseño del nuevo layout?
✅ Resolución
- Organizar un workshop de alineación con ambos. Presentar opciones con análisis costo-beneficio: ¿cuánto adicional de venta genera la experiencia premium? Documentar el acuerdo como baseline de alcance. El PM facilita sin tomar partido — propone soluciones que balancen ambas necesidades.
- Los vendedores son los usuarios más directos del espacio rediseñado. Su productividad, comodidad y aceptación del cambio impactan directamente en las ventas. No involucrarlos genera resistencia, baja adopción y puede requerir rediseños costosos post-entrega.
Preguntas Frecuentes
¿El sponsor puede ser también el cliente?
Sí, especialmente en proyectos internos. Un director que financia y también recibirá los beneficios del proyecto cumple ambos roles. El PM debe ser claro sobre sus expectativas en cada dimensión.
¿Qué pasa si el cliente cambia de representante durante el proyecto?
El PM debe actualizar el Registro de Interesados, revalidar expectativas con el nuevo representante y verificar si hay cambios en los requerimientos. Las decisiones tomadas con el anterior representante deben estar documentadas en actas.
¿Cómo gestionar un equipo de proyecto con miembros de distintas áreas?
Mediante una OBS (Organizational Breakdown Structure) que defina responsabilidades, y reuniones de alineación periódicas. Es importante coordinar con los jefes funcionales de cada miembro para garantizar disponibilidad y prioridad en el proyecto.
¿Los colaboradores deben firmar contratos formales?
Depende de su naturaleza. Si son externos (consultores, freelancers), sí. Si son internos (colegas de otra área que apoyan puntualmente), puede bastar con un acuerdo de servicio interno o un correo formal validado por sus jefes.
¿Qué ocurre si el usuario final rechaza el entregable?
Es un escenario crítico. Si el rechazo se debe a expectativas no documentadas o cambios no gestionados, el PM debe activar el proceso de control de cambios. Si los usuarios no fueron involucrados en las pruebas, es una lección aprendida para futuros proyectos.
🌐 03 · Externos
Entidades Externas, Proveedores,
Socios y Comunidad
Los interesados externos pueden no estar directamente involucrados, pero su influencia puede ser determinante para el éxito del proyecto.
ProveedoresSocios
ComunidadRSC
Tipos de Interesados Externos
🏛️ Entidades Externas
Agencias gubernamentales, ONG, asociaciones profesionales. Influyen a nivel regulatorio, ambiental o comunitario. Su aprobación o veto puede condicionar el proyecto entero.
📦 Proveedores
Proporcionan bienes o servicios esenciales. La relación debe gestionarse con contratos claros, SLA y seguimiento continuo para evitar retrasos o problemas de calidad.
🤝 Socios
Trabajan en colaboración directa aportando recursos, conocimientos o capacidades. Requieren clara definición de roles y responsabilidades para evitar duplicidades.
🏘️ Comunidad
Personas o grupos afectados sin participación directa. Críticos en proyectos de infraestructura, energía o desarrollo urbano. Su omisión genera conflictos sociales.
Mejores Prácticas
🔍 Due Diligence en Selección de Proveedores y Socios ▼
Evaluación previa exhaustiva: historial de proyectos similares, capacidad financiera, certificaciones de calidad (ISO), referencias de otros clientes y cumplimiento legal. En Perú, verificar RUC activo, habido y sin deudas con SUNAT.
♻️ Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ▼
Integrar la RSC en la planificación desde el inicio: identificar impactos sociales y ambientales, establecer compromisos con la comunidad, y reportar periódicamente. En proyectos con licencia social, la RSC puede ser el factor diferenciador entre continuar o ser paralizado.
🌐 Gestión de Relaciones con Entidades Externas ▼
Desarrollar y mantener relaciones sólidas mediante reuniones periódicas, transparencia en el reporte de avances e involucramiento proactivo. Con entidades reguladoras, la comunicación formal y oportuna previene sanciones o suspensiones inesperadas.
Herramientas Específicas
Instrumentos para gestionar interesados externos
🌿 Análisis de Impacto Ambiental y Social (EIA/SIA) ▼
Instrumentos técnicos que evalúan los efectos sobre el medio ambiente (EIA) y sobre comunidades y grupos sociales (SIA). Obligatorios en minería, energía e infraestructura — y también sirven para identificar interesados afectados.
Ej. 1
Red eléctrica de transmisión — Electroperú Cusco
| Hallazgo EIA/SIA | Interesado identificado | Impacto | Acción derivada |
|---|---|---|---|
| Línea cruza territorio de 4 comunidades quechuas | 4 comunidades campesinas | Muy alto | Consulta Previa obligatoria (Ley 29785) |
| 2 comunidades con actividades agrícolas en servidumbre | Agricultores afectados | Alto | Plan de compensación económica |
| Dependencia económica directa de las tierras | Familias comuneras | Medio | Fondo de desarrollo comunitario |
✅ Resultado: El EIA/SIA convirtió a las 4 comunidades en interesados de alta prioridad. El proceso de consulta previa garantizó la "licencia social" y evitó paralizaciones.
Ej. 2
Terminal portuario — Paita, Piura
3
Caletas de pescadores afectadas
18
Meses de restricción de zonas de pesca
0
Protestas sociales gracias a la gestión
1
Hallazgo SIA
Pescadores artesanales de 3 caletas perderían acceso a zonas de pesca durante 18 meses de construcción
No estaba en ningún plan2
Diseño de compensación
Fondo de compensación temporal + relocalización de zonas de pesca
Coordinado con PRODUCE3
Resultado
Cero protestas sociales. El proyecto fue reconocido como modelo de buenas prácticas por el MINEM
Premio de RSC 2023📋 Contratos Basados en Desempeño (PBC) ▼
Contrato donde el pago al proveedor está vinculado a resultados entregados, no solo a actividades. Incluye KPIs, penalidades por incumplimiento y bonos por resultados superiores.
Ej. 1
Mantenimiento de data center — Empresa de telecomunicaciones Lima
| Componente del PBC | % | Condición |
|---|---|---|
| 💰 Pago base mensual | 70% | Por prestación del servicio |
| 🎯 Bono por disponibilidad | +15% | Si uptime ≥ 99.9% |
| ⚠️ Penalidad por incidente | −15% | Si incidente no resuelto en <4h |
Contrato tradicional99.5%
Con PBC99.97%
Disponibilidad promedio del sistema — trimestre 1
🎯 Impacto: El proveedor implementó monitoreo proactivo 24/7 (no exigido en contrato) para asegurar el bono. Los incentivos alinearon comportamiento sin necesidad de supervisión adicional.
Ej. 2
Consultoría transformación digital — Empresa retail Arequipa
1
Estructura de pagos por hito
40% al entregar diagnóstico validado | 30% al implementar 1er proceso | 30% al demostrar −25% en tiempo de procesamiento
3 hitos claros2
Bono de superación
+10% adicional si la mejora supera el 35% de reducción en tiempo de procesamiento
Negociado bilateralmente3
Resultado final
El consultor alcanzó el 38% de mejora (vs. 25% mínimo requerido). Recibió el bono completo.
38% mejora lograda4
Lección
El PBC convirtió al consultor de proveedor a socio estratégico: sus ingresos dependían del éxito real del proyecto
Alineación total🤝 Gestión de Stakeholders Externos ▼
Técnicas específicas para actores fuera de la organización: análisis de redes de influencia, diplomacia corporativa y comunicación estratégica. Para interesados que no están bajo autoridad del PM pero que pueden afectar el proyecto significativamente.
Ej. 1
Concesión vial Lima–Ica
Análisis red
de influencia
→
de influencia
Líder de
Transportistas
→
Transportistas
3 Congresistas
regionales
→
regionales
Decisión
política
política
1
Hallazgo del análisis de red
Líder de Transportistas tenía conexión directa con 3 congresistas de la región — poder informal subestimado
Bajo poder formal2
Estrategia de diplomacia corporativa
Se incorporó al líder en el Comité Consultivo del proyecto con voz pero sin voto
3
Resultado inesperado
El líder se convirtió en defensor público ante los mismos congresistas que podrían haberlo cuestionado
Aliado estratégico
Ej. 2
Planta de biogás — Empresa agroindustrial Ica
🔴 Situación inicial
!
ONG Alpha
Publicó cuestionamientos en redes sin contactar al proyecto
!
ONG Beta
Cuestionamientos similares en medios locales
!
Impacto
Riesgo reputacional activo para la empresa cliente
✅ Después de gestión proactiva
1
Invitación a visita guiada
Acceso al EIA completo sin restricciones
2
ONG Alpha
Verificó medidas ambientales → se convirtió en aliada
Aliada3
ONG Beta
Mantuvo postura crítica pero moderó su comunicación
Neutral🎯 Clave: La transparencia proactiva convirtió una amenaza reputacional en una oportunidad de validación externa. Ninguna campaña mediática se materializó.
Casos Prácticos
⚡ Caso 1: Parque eólico en Ica — Gestión comunitaria
RSC
📍 Contexto
EnergíaVerde S.A.C. desarrolla un parque eólico en la costa de Ica. Tres comunidades pesqueras temen impactos en su actividad. El MINEM aprobó la concesión, pero falta el EIA. Dos ONG ambientales monitorean el proyecto de cerca. El proveedor de aerogeneradores es alemán.
- ¿Cómo aplicarías RSC para obtener la "licencia social" de las comunidades pesqueras?
- ¿Qué tipo de contrato recomendarías con el proveedor alemán y por qué?
- ¿Cómo manejarías la relación con las ONG ambientales?
✅ Resolución
- RSC: talleres de consulta con pescadores, compromisos documentados (zonas de exclusión, fondo de desarrollo pesquero, prioridad en empleos locales de construcción). Publicar el EIA en lenguaje accesible y realizar seguimiento mensual con la comunidad.
- Contrato PBC (Performance Based Contract): el proveedor alemán cobra según hitos de entrega e instalación exitosa, con penalidades por retrasos y bonos por cumplimiento anticipado. Incluir cláusulas de garantía y soporte técnico post-instalación.
- Con las ONG: transparencia proactiva — invitarlas a visitas de campo, compartir resultados del EIA antes de su publicación oficial y establecer un canal directo de comunicación. Convertirlas de "fiscalizadoras hostiles" en "aliadas de validación".
🏗️ Caso 2: Ampliación de puerto — Callao
Gestión de socios
📍 Contexto
Puerto Callao S.A. amplía sus instalaciones con un socio chino (COSCO Shipping). El proyecto requiere aprobación del MTC, la Marina de Guerra y la Municipalidad del Callao. Una asociación de transportistas teme perder rutas históricas durante la obra.
- ¿Cómo defines los roles y responsabilidades con el socio chino para evitar conflictos?
- ¿Qué estrategia de gestión aplicas con la asociación de transportistas?
✅ Resolución
- Contrato de Joint Venture o consorcio con RACI claro: quién financia qué, quién opera qué, cómo se distribuyen las ganancias y cómo se resuelven disputas (cláusula de arbitraje internacional). Reuniones binacionales mensuales y sistema de reporte integrado.
- Asociación de transportistas = bajo-medio poder, alto interés. Estrategia: "Mantener Informados" con sesiones periódicas. Negociar rutas alternativas durante la obra y compensaciones por desvíos. Involucrarlos como colaboradores en el diseño del plan de tráfico de obra.
Preguntas Frecuentes
¿Un proveedor puede convertirse en socio?
Sí. Si la relación evoluciona hacia una colaboración estratégica con aporte de know-how, riesgo compartido o co-inversión, el rol cambia a socio. Esto requiere actualizar el Registro de Interesados y redefinir la relación contractual.
¿Cómo se diferencia un "colaborador" de un "proveedor"?
El proveedor tiene un contrato formal y entrega bienes o servicios definidos. El colaborador puede ser un voluntario, un área de soporte interno o un aliado que contribuye sin contrato mercantil formal. La distinción importa para la gestión de riesgos y la rendición de cuentas.
¿La RSC es obligatoria para proyectos en Perú?
No existe una ley general de RSC obligatoria en Perú, pero sectores como minería, energía e hidrocarburos tienen obligaciones específicas (EIA, consulta previa). Además, la presión de inversionistas ESG hace que la RSC sea prácticamente obligatoria para proyectos con financiamiento internacional.
¿Qué pasa si un proveedor clave falla durante el proyecto?
Se activa el plan de contingencia de adquisiciones: proveedor alternativo identificado previamente (plan B), activación de cláusulas contractuales (penalidades, garantías de cumplimiento) y evaluación del impacto en cronograma y presupuesto para comunicarlo al sponsor.
¿Cómo identifico interesados de la "comunidad" en un proyecto de software?
En proyectos de software, la "comunidad" puede ser la comunidad de desarrolladores (si es open source), los ciudadanos afectados por un sistema gubernamental, o los grupos de privacidad de datos si el sistema procesa información personal (GDPR, Ley 29733 en Perú).
📋 04 · Registro
Registro de
Interesados
Documento vivo que centraliza toda la información relevante sobre los interesados del proyecto, actualizable a lo largo de su ciclo de vida.
Documento vivo3 grupos de infoPMBOK Output
¿Qué es el Registro de Interesados?
Definición PMBOK®
El Registro de Interesados es el output principal del proceso "Identificar a los Interesados". Es un documento vivo que centraliza información de identificación, evaluación y clasificación de todos los actores del proyecto.
Tres Grupos de Información
🪪
Identificación
Nombre, empresa, puesto, localización, rol, contacto
→
📊
Evaluación
Requerimientos, expectativas, influencia, fases de interés
→
🏷️
Clasificación
Interno/Externo, postura: Apoyo / Neutral / Opositor
Ejemplo de Registro
| Identificación | Evaluación | Clasificación | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nombre | Empresa | Puesto | Ubicación | Rol | Contacto | Requerimientos | Expectativas | Influencia | Fases clave | Tipo | Postura |
| Elvis Chirinos | ABC Corp | Jefe Control Datos | Lima | Cliente | 999-111-323 | Impl. sin interrupciones | Mejor performance de red | Alto | Todo el proyecto | Externo | Apoyo |
| Rosa Mamani | Interna | Gerente Financiera | Lima | Sponsor | rmamani@abc.pe | Entrega en presupuesto | ROI positivo en 12 meses | Alto | Inicio y cierre | Interno | Apoyo |
| OSINERGMIN | Estado | Entidad Reguladora | Lima | Regulador | fiscalizacion@osinergmin.gob.pe | Cumplimiento normativo | Operación sin infracciones | Alto | Ejecución | Externo | Neutral |
Herramientas para el Registro
Instrumentos para construir, mantener y validar el Registro de Interesados
📑 Plantillas Adaptativas ▼
Plantillas estandarizadas pero flexibles que incluyen los campos mínimos del PMBOK® y permiten agregar columnas específicas según el sector, tamaño o complejidad del proyecto.
Ej. 1
PMO de Constructora Andina — 14 proyectos simultáneos
| Pestaña de la plantilla | Contenido | Uso |
|---|---|---|
| 📋 Registro base | Campos estándar PMBOK® (identificación, evaluación, clasificación) | Todos los proyectos |
| 📬 Estrategias de comunicación | Canal, frecuencia y responsable por interesado | Todos los proyectos |
| 🚦 Dashboard de posturas | Semáforo automático: verde=apoyo / amarillo=neutral / rojo=opositor | Visualización rápida |
| 🏗️ Pestaña sectorial | Campo extra: "Tipo de permiso requerido" (solo para infraestructura) | Solo proyectos de infraestructura |
14
Proyectos estandarizados con la misma plantilla
60%
Reducción en tiempo de elaboración del registro
0
Registros incompletos en auditoría
Ej. 2
ONG de desarrollo social — 3 regiones del Perú
1
Problema base
Proyectos en Puno, Loreto y Áncash con contextos sociales muy distintos — plantilla genérica no servía
2
Campos adaptados para zonas rurales
Idioma local del interesado · Nivel de alfabetización · Canal preferido (presencial / radio / WhatsApp) · ¿Requiere intérprete?
4 campos adicionales3
Resultado en Puno
Se identificó que 3 comunidades hablantes de aymara requerían intérprete para las reuniones. Se contrató con 3 semanas de anticipación.
Evitó retraso de 1 mes4
Resultado en Loreto
Canal WhatsApp fue el único viable para comunidades a 8h de Iquitos. Se diseñó comunicación solo con imágenes (bajo nivel de lectura).
Adopción 100%💻 Software de Gestión de Interesados ▼
Herramientas digitales que mantienen el registro actualizado en tiempo real, con acceso colaborativo, historial de cambios y alertas automáticas. Desde hojas de cálculo hasta plataformas especializadas.
Ej. 1
Transformación digital — Banco mediano Lima (Confluence + Jira)
Registro en
Confluence
→
Confluence
Alerta
automática
→
automática
Tarea en
Jira
→
Jira
PM actúa
en 48h
en 48h
| Condición configurada | Acción automática | Plazo |
|---|---|---|
| Interesado cambia de "Partidario" → "Neutral" | Tarea de seguimiento asignada al PM | 48 horas |
| No hay actualización del registro en 30 días | Recordatorio al equipo de revisión | Inmediato |
| Nuevo interesado identificado | Notificación al sponsor | Inmediato |
6
Alertas activadas en 8 meses de proyecto
0
Escalamientos no detectados
Ej. 2
Infraestructura educativa — Ministerio de Educación (Google Sheets)
Rol
Acceso en Google Sheets
Datos visibles
👔 PM
Editor completo
Todo, incluyendo columna "Postura" confidencial
⚙️ Equipo core
Lectura restringida
Contacto + estrategia de comunicación (sin postura)
💼 Sponsor
Formulario de entrada
Solo ve el dashboard de semáforo, no datos de otros interesados
💡 Costo: Solución de S/ 0 con control de acceso robusto. Válida para proyectos con presupuesto limitado o en instituciones públicas sin licencias de software PM.
✅ Workshops de Validación ▼
Reuniones estructuradas con el equipo y partes interesadas para revisar, validar y actualizar el Registro de Interesados. Se realizan al inicio de cada fase o ante cambios organizacionales significativos.
Ej. 1
Fusión empresarial logística — Lima
🔍
Workshop Fase 1 — Diagnóstico Sem. 1
Registro base con 12 interesados. Todos los actores principales identificados.
⚙️
Workshop Fase 2 — Diseño Sem. 8
Sin cambios relevantes. Registro validado y actualizado sin modificaciones.
🚨
Workshop Fase 3 — Implementación Sem. 16 — ALERTA
Detección crítica: Gerente Comercial de empresa absorbida cambió de Neutral → Opositor por temor a perder su posición.
✅
Acción preventiva Resuelta en 1 semana
El Sponsor tuvo conversación directa antes de que la resistencia afectara al equipo de ventas. Crisis prevenida.
Ej. 2
Modernización de planta industrial — Ica
2
Cambios críticos detectados en workshop del mes 3
0
Semanas de retraso gracias a detección oportuna
⚠
Cambio #1 — Proveedor adquirido
El proveedor principal fue comprado por empresa china: nuevos representantes + nuevos protocolos de comunicación
Sin workshop: ignorado semanas más⚠
Cambio #2 — Nuevo Gerente de Operaciones
Desconocía completamente los acuerdos previos del proyecto desde sus inicios
Sin workshop: confusión total✅
Acción sobre Cambio #1
Onboarding del nuevo representante chino + actualización de protocolos de reporte en 5 días
✅
Acción sobre Cambio #2
Sesión de inducción de 3 horas con el nuevo Gerente + entrega de bitácora de decisiones
Casos Prácticos
📊 Caso 1: Proyecto de BI — QuickBite S.A.C.
Registro completo
📍 Contexto
QuickBite S.A.C. (cadena de comida rápida peruana, 18 locales) implementa un sistema de Business Intelligence para analizar ventas y stock en tiempo real. Participan: Gerente General (sponsor), Jefe de Operaciones (cliente), cajeros (usuarios), proveedor de BI (externo) y el área de IT (equipo).
- Construye el registro de interesados con los 5 actores mencionados (información básica).
- ¿Cuál de ellos tiene mayor influencia potencial? ¿Y quién tiene mayor interés?
- ¿Cómo clasificarías la postura probable de los cajeros al inicio del proyecto?
✅ Resolución
- Registro básico: (1) Gerente General — interno — sponsor — influencia alta — apoyo. (2) Jefe Operaciones — interno — cliente — influencia media-alta — apoyo. (3) Cajeros — interno — usuarios — influencia baja — neutral/resistencia. (4) Proveedor BI — externo — socio/proveedor — influencia media — apoyo. (5) Área IT — interno — equipo — influencia media — apoyo.
- Mayor influencia: Gerente General (puede cancelar el proyecto o cambiar su alcance). Mayor interés: Jefe de Operaciones (el sistema transformará su trabajo diario y su capacidad de tomar decisiones).
- Los cajeros probablemente muestren resistencia o neutralidad inicial: el BI puede percibirse como "control adicional" sobre su trabajo. El PM debe comunicar los beneficios para ellos (reportes más claros, menos errores manuales) e involucrarlos en las pruebas UAT.
Preguntas Frecuentes
¿El Registro de Interesados es confidencial?
Parcialmente. La sección de clasificación (postura: opositor) y estrategias de gestión son generalmente confidenciales. No comuniques a un interesado que está clasificado como "opositor" — gestiona esa situación con tacto y estrategia.
¿Puede cambiar la postura de un interesado durante el proyecto?
Sí, es muy común. Un opositor inicial puede convertirse en aliado después de una buena sesión de co-creación. Un aliado puede volverse neutral o incluso opositor si percibe que el proyecto afecta sus intereses. Por eso el registro debe actualizarse periódicamente.
¿Cuántos interesados debe tener un proyecto?
No hay un número fijo. Proyectos pequeños pueden tener 5-10 interesados; proyectos de infraestructura nacional pueden tener cientos. Lo importante es ser exhaustivo al inicio y luego priorizar mediante el Mapa de Poder/Interés.
¿El Registro de Interesados es lo mismo que el Plan de Gestión de Interesados?
No. El Registro es el output del proceso de Identificación (quiénes son). El Plan de Gestión de Interesados es el output del proceso de Planificación (cómo vamos a gestionarlos). El primero alimenta al segundo.
📊 05 · Mapa P/I
Mapa de
Poder / Interés
Herramienta que clasifica a los interesados según su autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés), permitiendo definir una estrategia específica para cada cuadrante.
4 cuadrantes4 estrategiasPriorización
Los 4 Cuadrantes
Estrategia diferenciada según posición en la matriz Poder × Interés
PODER ↑
Alto Poder · Bajo Interés
😊
Mantener
Satisfecho
Satisfecho
Autoridad alta, pero poco involucrado. Atender sus necesidades cuando las manifieste.
📬 Informe formal periódico
⚡ Atención proactiva
Alto Poder · Alto Interés
⭐
Gestionar
Atentamente
Atentamente
Los más críticos. Aliados o detractores. Involucramiento proactivo y constante.
🤝 Reuniones frecuentes
📊 Reportes personalizados
🎯 Gestión de expectativas
Bajo Poder · Bajo Interés
👁️
Monitorear
Mínimo esfuerzo. Vigilar si su posición cambia hacia otro cuadrante.
📋 Revisión periódica
🔔 Alerta ante cambios
Bajo Poder · Alto Interés
📢
Mantener
Informado
Informado
Sin amenaza directa. Dan feedback valioso. Comunicar avances regularmente.
📧 Newsletters / updates
💬 Sesiones de feedback
← BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS →
Guía de Estrategias por Cuadrante
Acciones concretas para cada tipo de interesado
| Cuadrante | Frecuencia de contacto | Canal recomendado | Quién gestiona | Ejemplos en Perú |
|---|---|---|---|---|
| ⭐ Gestionar Atentamente | Semanal o según hitos | Reunión presencial + reporte ejecutivo | PM directamente | CEO, Sponsor, Gerente General, Director de Área |
| 😊 Mantener Satisfecho | Mensual o ante eventos | Informe formal + reunión trimestral | PM o Sponsor | MINEM, Gerencia Financiera, Ministerios reguladores |
| 📢 Mantener Informado | Quincenal o mensual | Newsletter, demo de avances, encuesta | Líder técnico o comunicaciones | Usuarios finales, operadores, comunidad, sindicatos |
| 👁️ Monitorear | Trimestral / revisión del registro | Solo si manifiestan una necesidad | Equipo de proyecto | Proveedores menores, público general, medios locales |
Matrices de Ejemplo — Proyectos Reales
Cómo se ve el mapa poblado con interesados de tres proyectos peruanos
Ej. 1
Implementación ERP — Empresa manufacturera, Lima (140 empleados)
PODER ↑
😊 Mantener Satisfecho
💰 Gerencia Financiera
Aprueba presupuesto · poco involucrada en el día a día
🏛️ SUNAT
Cumplimiento tributario · no participa activamente
⭐ Gestionar Atentamente
👔 Gerente General (Sponsor)
Máxima autoridad · altamente interesado en el ROI
🏭 Gerente de Producción
Su área es la más impactada · puede bloquear adopción
👁️ Monitorear
📦 Proveedor de papelería
Insumos secundarios · sin influencia en el proyecto
🏘️ Comunidad cercana
Proyecto interno · sin impacto externo directo
📢 Mantener Informado
👷 Operarios de planta (140)
Usuarios finales del ERP · muy interesados en el cambio
🔧 Jefes de turno
Supervisan la adopción · fuente clave de feedback
← BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS →
🎯 Decisión clave: El Gerente de Producción fue movido de "Mantener Informado" a "Gestionar Atentamente" en la semana 3, cuando demostró resistencia activa. Esto previno un bloqueo a la adopción del módulo de producción.
Ej. 2
Proyecto de carretera interregional — Puno / Cusco (MTC)
PODER ↑
😊 Mantener Satisfecho
🏛️ Gobierno Regional Puno
Poder político regional · interés moderado en cronograma
💧 ANA
Aprueba cruces de cuencas · participa puntualmente
⭐ Gestionar Atentamente
🚧 MTC — Dirección de Concesiones
Autoridad máxima · aprueba cada hito contractual
🏔️ Comunidades Aymaras (3)
Consulta Previa Ley 29785 · bloqueo = paralización total
🌿 OEFA
Fiscalización ambiental · multas de hasta 10,000 UIT
👁️ Monitorear
📰 Medios locales
Cobertura informativa general · sin poder de veto
📢 Mantener Informado
🚛 Transportistas regionales
Usuarios directos · muy interesados en plazos de habilitación
🌾 Agricultores del corredor
Acceso a mercados · interés en el impacto económico
← BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS →
⚠️ Sorpresa: Las 3 comunidades aymaras (inicialmente clasificadas en "Mantener Informado") fueron reclasificadas a "Gestionar Atentamente" al confirmar su derecho a Consulta Previa. Sin este ajuste, el proyecto habría sido paralizado judicialmente.
Ej. 3
Lanzamiento de app de préstamos digitales — Fintech Lima
PODER ↑
😊 Mantener Satisfecho
🏦 SBS
Otorga licencias · revisa cumplimiento trimestral
🔍 UIF
Anti-lavado de activos · auditorías sin previo aviso
⭐ Gestionar Atentamente
💼 Fondo de Inversión (Series A)
Financista · exige métricas de adopción mensual
👥 Co-fundadores
Visión del producto · toman decisiones de pivote
👁️ Monitorear
☁️ Proveedor de nube AWS
Infraestructura técnica · SLA garantizado por contrato
📢 Mantener Informado
📱 Usuarios beta (500)
Prueban la app · dan NPS y reportan bugs críticos
⚖️ INDECOPI
Protección al consumidor · recibe quejas de usuarios
← BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS →
💡 Insight: INDECOPI (inicialmente en "Monitorear") fue reclasificado a "Mantener Informado" cuando comenzaron a llegar quejas de usuarios beta. El mapa dinámico permitió detectar el riesgo regulatorio antes del lanzamiento oficial.
Mejores Prácticas
📈 Análisis Dinámico — El mapa cambia con el proyecto ▼
Los interesados no son estáticos. Un actor puede migrar de cuadrante por cambios políticos, ascensos, cambios en el alcance o eventos externos. Programar revisión del mapa al inicio de cada fase.
Neutral
semana 1
→
semana 1
Evento
externo
→
externo
Opositor
semana 8
→
semana 8
Nuevo
cuadrante
→
cuadrante
Nueva
estrategia
estrategia
Ejemplo: El Gerente de Operaciones de una planta ascendió a Gerente General durante el proyecto. Pasó de "Monitorear" a "Gestionar Atentamente" de un día para otro. El PM que tenía el mapa actualizado lo detectó en 24h.
🤝 Involucramiento Proactivo en el cuadrante crítico ▼
Para "Gestionar Atentamente": no esperar a que vengan con problemas. Anticiparse, solicitar su opinión en decisiones clave y gestionar expectativas constantemente.
| Acción proactiva | Frecuencia | Objetivo |
|---|---|---|
| Reporte ejecutivo personalizado | Semanal | Mantenerlo informado sin que tenga que preguntar |
| Consulta antes de decisiones de alcance | Antes de cada hito | Convertir su poder en alianza, no en bloqueo |
| Reunión 1:1 de seguimiento | Mensual | Detectar expectativas cambiantes antes de que escalen |
| Reconocimiento de su contribución | En hitos importantes | Mantener su postura de "Apoyo" o "Líder" |
🎯 Estrategias Diferenciadas por cuadrante ▼
Cada cuadrante tiene su propio ritmo y mecanismo de comunicación. Usar el mismo canal para todos es un error frecuente.
| Cuadrante | ❌ Error frecuente | ✅ Práctica correcta |
|---|---|---|
| ⭐ Gestionar Atentamente | Reportes genéricos masivos | Dashboard ejecutivo de 1 pág. + reunión mensual personalizada |
| 😊 Mantener Satisfecho | Ignorarlo porque "no pregunta" | Informe formal trimestral + contacto inmediato si manifiesta necesidad |
| 📢 Mantener Informado | Comunicación unidireccional | Newsletter + canal de feedback habilitado (formulario, sesión UAT) |
| 👁️ Monitorear | Ignorarlo permanentemente | Check mensual en el registro: ¿subió su poder o interés? |
Casos Prácticos
🏥 Caso 1: Sistema de historias clínicas — ClínicaVida S.A.C.
Clasificación
📍 Contexto
ClínicaVida S.A.C. implementa un sistema de historias clínicas electrónicas. Actores: Director Médico (máxima autoridad, muy involucrado), MINSA (regula, pero poco interés activo en este proyecto específico), médicos residentes (usarán el sistema diariamente, bajo poder), empresa de hosting (proveedor menor, bajo poder y bajo interés), pacientes (afectados por la digitalización, sin poder formal, con interés moderado).
- Ubica a cada actor en el cuadrante correcto del Mapa de Poder/Interés.
- ¿Qué estrategia de gestión aplicarías con el Director Médico?
- ¿Por qué los médicos residentes no deben ignorarse pese a su bajo poder?
✅ Resolución
- Director Médico → Gestionar Atentamente (alto poder, alto interés). MINSA → Mantener Satisfecho (alto poder regulatorio, bajo interés activo en este proyecto). Médicos residentes → Mantener Informados (bajo poder, alto interés — usarán el sistema cada día). Empresa hosting → Monitorear (bajo poder, bajo interés). Pacientes → Mantener Informados (bajo poder formal, interés creciente sobre privacidad de datos).
- Director Médico: reuniones semanales de seguimiento, dashboard ejecutivo personalizado, consulta en decisiones de alcance, gestión activa de sus expectativas de funcionamiento del sistema. Su aprobación es necesaria para el cierre formal.
- Los médicos residentes son los usuarios más intensivos del sistema. Si no lo adoptan o lo usan incorrectamente, el proyecto fracasa operacionalmente aunque técnicamente funcione. Su feedback en UAT es invaluable; mantenerlos informados y capacitados garantiza la adopción.
Preguntas Frecuentes
¿Puede un interesado estar en más de un cuadrante?
No simultáneamente, pero sí de forma evolutiva. Un interesado tiene una posición en un momento dado. Si sus condiciones cambian (asciende, pierde influencia, incrementa su interés), se mueve a otro cuadrante y se actualiza el mapa.
¿El Mapa de Poder/Interés es la única herramienta de priorización?
No. También existen: Matriz Poder/Influencia, Cubo de Interesados (3D), Modelo de Prominencia (Power, Legitimacy, Urgency) y el análisis de redes de influencia. El PMBOK® menciona varias opciones; la de Poder/Interés es la más usada por su simplicidad.
¿El "monitorear" significa ignorar completamente al interesado?
No. Significa aplicar el mínimo esfuerzo necesario — no es descuido, es eficiencia. El PM sigue siendo responsable de detectar cambios en su posición. Un interesado que pasa de "monitorear" a "gestionar atentamente" sin que el PM lo note puede convertirse en una amenaza.
¿Hay diferencia entre "poder" e "influencia" en este contexto?
Sí. Poder = autoridad formal (capacidad de tomar decisiones o asignar recursos). Influencia = capacidad de afectar el proyecto sin autoridad formal (liderazgo de opinión, red de contactos, credibilidad técnica). Alguien puede tener mucha influencia pero poco poder formal, y viceversa.
🎮 S1 · Simuladores
Simuladores
Interactivos
Practica los conceptos del Tema 12 con estos 4 simuladores diseñados para aplicar el conocimiento en contextos reales peruanos.
🗺️ Mapa Poder/Interés
📋 Registro
❄️ Bola de Nieve
🎯 Estrategias
🗺️ Sim 1 — Constructor del Mapa de Poder/Interés
Arrastra cada tarjeta de interesado al cuadrante correcto de la matriz. Cuando hayas ubicado a todos, presiona "Verificar" para conocer tu resultado.
🃏 Interesados — Proyecto: Implementación ERP en Lima
Alto Poder · Bajo Interés
😊 Mantener Satisfecho
Alto Poder · Alto Interés
⭐ Gestionar Atentamente
Bajo Poder · Bajo Interés
👁️ Monitorear
Bajo Poder · Alto Interés
📢 Mantener Informado
← Bajo Interés
Alto Interés →
📋 Sim 2 — Completar el Registro de Interesados
Basándote en el perfil del interesado, completa los campos de evaluación y clasificación del registro. Los datos de identificación ya están dados.
📌 Interesado: María Quispe Huanca — TechPeru S.A.C.
Gerente de TI en Lima. Rol en el proyecto: Cliente. Requerimientos: sistema sin interrupciones durante migración. Expectativas: mejora de rendimiento del 40%. Tiene autoridad para detener la migración si algo falla. Apoya activamente el proyecto y ha asistido a todas las reuniones.
❄️ Sim 3 — Técnica Bola de Nieve
Entrevista a cada interesado presionando "💬 Preguntar sobre interesados". Cada respuesta revelará nuevos actores. El objetivo es descubrir los 8 interesados del proyecto.
Interesados descubiertos: 1 / 8
🎯 Sim 4 — Clasificador de Estrategias
Lee cada situación y elige la estrategia correcta del Mapa de Poder/Interés. Pondrás a prueba tu comprensión de los 4 cuadrantes.
Puntaje: 0 / 6
1 / 6
📋 SITUACIÓN
🧠 Q1 · Quiz 1
Quiz 1
Temas 1 — 3
Evaluación sobre Identificación de Interesados, Interesados Internos y Externos. 10 preguntas con retroalimentación inmediata.
10 preguntas4 opciones c/uFeedback instantáneo
📋 Instrucciones
Selecciona la respuesta correcta. Recibirás retroalimentación inmediata después de cada respuesta. Al finalizar verás tu puntaje total.
🎯 Q2 · Quiz 2
Quiz 2
Temas 4 — 5 + Resumen
Evaluación sobre Registro de Interesados y Mapa de Poder/Interés. 10 preguntas con retroalimentación explicativa.
10 preguntasRegistro + Mapa P/ICaso integrador
🏁 ¡Último tramo!
Este quiz integra los conceptos del Registro de Interesados y el Mapa de Poder/Interés. Si completaste los simuladores, tendrás ventaja. ¡Éxito!
📚 Resumen del Tema 12
Identificación
Proceso iterativo para reconocer a todos los actores que impactan o son impactados. Usa bola de nieve, diagrama de contexto y stakeholder onion.
Internos vs Externos
Internos: sponsor, cliente, usuarios, equipo, colaboradores. Externos: entidades reguladoras, proveedores, socios, comunidad. Cada grupo tiene estrategias propias.
Registro de Interesados
Documento vivo con 3 grupos: identificación, evaluación y clasificación. Debe actualizarse periódicamente durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Mapa de Poder/Interés
4 cuadrantes = 4 estrategias: Gestionar Atentamente, Mantener Satisfecho, Mantener Informado, Monitorear. Herramienta de priorización esencial del PMBOK®.
📘 Bibliografía
PMI (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge — 7ª Ed. ISBN: 978-1-62825-664-2 · PMI (2017). PMBOK® — 6ª Ed. ISBN: 978-1-62825-194-4 · Project Management Institute: https://www.pmi.org/